Cybersecurity Commander’s Manifesto: The Art of Tactical and Strategic Defense – Chapter 3: Build Yourself!
Başarı, nasıl ki; Şans, yetenek ve çalışmanın bir formülü ile uyarlanınca elde ediliyorsa, liderlik becerileride kendi içinde bir formüle esasen doğmatik değil, öğrenilen ve gelişen bir süreçtir. “Doğuştan lider!” kavramının yanlış olduğunu en çok ispatlayan tarihtir. İnsanlık tarihi boyunca babadan oğla geçen liderlik ve yönetim sistemlerinin, hem her bir nesilde, hemde aynı neslin kardeşler arasındaki liderlik performans ve beceri farklılıklarıyla bize bu tezi oldukça net bir şekilde ispatlıyor. Bu da demek oluyor ki; liderlik ve yönetim tıpkı başarının kendi kapsamındaki formülü gibi, kendi formülünün uyarlanması sonucu elde ediliyor.
…Ancak bir nokta var, başarıya giden yolda etkili olan çalışma gayreti liderlik kavramı için farklılık gösteriyor. Çalışma gayreti ve gösterilen efor bir çok alanda sizi başarıya taşıyabilir. Efor ve pratik, devamlılık ile birleştiğinde normalde sizi mükemmelliğe taşıyacaktır. Ancak liderlik kavramında şans, yetenek, çalışma (efor ve pratik) formülüne büyük bir etki sağlayan Mindset değişkenide girer. Bu formül de “Mindset” bir liderin başarı kriterini her an değiştirebilecek bir çarpan etkisine sahiptir.
Bu kavramı bir düşünelim… Başarılı bir girişimci kariyerin de birden fazla kez başarılı olup birden fazla kez de başarısız olabilir. Bu girişimcinin kariyeri dalgalı bir yapıda da ilerleyebilir, yükselişe geçipte düşebilir veya tersi de olabilir. Bu durumu aynı şekilde tarihteki hükümdarlar, komutanlar ve düşünce önderlerinde de görürüz. Ve baktığımızda bu insanların her zaman koşturup emek verdiğini, deli gibi çalıştığını varsaymak yanlış olmayacaktır. Ancak buna rağmen başarı formülünün onların hayatında çalışmadığını görürüz. Ve tarihte yer alan bu figürlerin hayatını incelediğimizde, bu kişilerin düşünce biçimlerinin, dünyayı algılayış biçimlerinin, idrak yeteneklerinin bir şekilde değişmesi ya da sabit kalması onları hataya süreklemiş olduğunu geçmişe bakınca anlarız.
Bu yüzden bir lider her zaman başarı ve eforunun yanında mindsetini olaylara, durumlara, zamana, çevresine ve kendisine karşı, devamlı diri tutmalıdır. Bu dirilik tıpkı hayatta kalmaya çalışan bir canlı gibi olmalıdır. Gelişmeli, gerektiğinde küçülmeli/büyümeli, yaralanmalı ve iyileşmelidir.
Makale serimizin bu bölümünde bir liderin günümüz teknoloji dünyası ve şirketlerinde kendi mindset’lerini nasıl oluşturabileceğine ışık tutacağız. Makaleyi yazmadan önce bir çok akademik makale, deney, prensip, teori çalışmaları okudum. Ayrıca tarihteki bir çok lider ve komutanın yanı sıra günümüz yakın tarihinin teknoloji devlerini yöneten insanların yaklaşım ve röportajlarını dikkatlice inceledim. Gelin şimdi adım adım bu konuyu masaya yatırıp, bir beyin fırtınasına başlayalım.
Ekiplerin Sorun ile Çatışmaları Konusunda Yapılan Akademik Yaklaşım ve Çalışmalar
İnsanın olduğu her alanda iletişim sorununa rastlanması oldukça doğal bir durumdur. Özellikle günümüz modern hayatında yazılı iletişimi çok fazla kullandığımızdan karşımızdaki kişi veya gruplarla iletişim kazalarına sık uğruyoruz. Bir lider olarak sık karşılaştığımız sorunlarada bir göz atalım.
- İletişim Problemleri: Özellikle fiziksel iletişimin olmadığı alanlarda ekip üyeleri birbiriyle çalışırken yanlış anlaşılma ve iletişim kazalarına meyilli olurlar. Bu da ekip içi silolaşma ve cepheleşmeye neden olabilir.
- Çatışma Yönetimi: Ekip üyeleri arasında fikir ayrılıkları ve kişisel anlaşmazlıklar yürütülen ortak projeler veya çalışmalar sırasında ortaya çıkmaya daha meyilli olur. Bu yüzden ortak bir görev dağılımı ve proje yönetiminin olmaması ekipler arası ve ekip içi cepheleşmeye, proje aksaklıklarına neden olur.
- Sorumlulukların Belirsizliği: Bu maddemiz aslında Çatışma Yönetimi maddemizin çıktılarındandır. Projeler, görevler ortak çalışmalar ve sorumlulukların net bir şekilde tanımlanmaması, iyi bir plan, proje yapılmaması işlerin aksamasına neden olabilir.
- Direnç ve Değişime Uyum: Yeni teknolojilere veya süreçlere adaptasyon sırasında geri kalan, mevcut sisteme iyi hakim olup konfor alanında olan yada eski sistemlere aşina olan ekip üyeleri direnç gösterebilirler.
- Motivasyon ve Katılım Eksikliği: Görevlerinin ve yaptığı projelerin monotonlaşması veya başarısızlık korkusu ekip içerisinde bireylerde motivasyonu düşürebilir.
- Çeşitlilik ve Dahil Etme Sorunları: Farklı kültürlerden veya disiplinlerden gelen ekip üyeleri yeni ortama direnç uygulaması yada kabullenmemesi uyum sorunlarına neden olabilir.
- Uzaktan Çalışma Yönetimi: Dağıtık ekiplerin koordinasyonu ve iletişimi zorlaşıp, fiziksel iletişimden uzaklaşıldığından iletişim kazaları oluşacak ve yönetim zorlaşacaktır.
- Performans Değerlendirme ve Geri Bildirim: Ekip üyelerinin performans sonuçları hakkında süreç boyu feedback almayıp sorunlar son anda öğrenildiğinde, bireylerde adil ve yapıcı geri bildirim almamaya dayanan izlenimler oluşur. Bu izlenimlerde güven ve adil yaklaşım konusunda ilişkilerde zorluklar yaşatabilir.
- Zaman Yönetimi ve Önceliklendirme: Projelerin sıkı zaman çizelgelerine uyum sağlamak ekiplerin yükleri göz önüne alınmadığında zor olabilir.
- Kültürel Farklılıklar: Global ekiplerde her bireyin kendine has farklı çalışma alışkanlıkları ve iletişim stilleri uyumsuzluklara yol açabilir.
Sorunlar Karşısında Düşünce Yapınızda Yıkım ve Onarım Yapın!
İnsanlar yaş ve yıl kavramını her zaman gelişimle doğru bir orantıda tutuyor. Ancak bu düşünce biçimini çok basit bir teorileriyle sorgulayabiliriz. Dünyada çeşitli ordu ve kolluk kuvvetlerinde yapılan görev süresi, görev yapılan bölge baz alınarak kurum içlerinde farklı değerlendirilmektedir. Nedeni; çeşitliliğin ve farklılığın neredeyse sonsuz olasılık da olduğu evrenimiz de, hatta makro ölçekte dünyamız da bir ülkenin farklı bölgelerinde yaşanacak olay ve durumlar birbirinden çok fazla farklılık gösterir. Aklımıza İstanbul’da nüfusu fazla olan bir ilçede kolu kuvvetlerine çalışan bir memurun iki yıllık deneyimini düşünün. Bir de 1000 kişilik bir kasabada aynı sürede görev yapan bir memurunu düşünün. İki memurun arasında aklınıza gelecek en büyük fark yaşanmışlık ve olay farkındalığı farkları olacaktır. İlk memur geçirdiği iki yıllık süre içerisinde bir çok olay türü gözlemleyecek, belki tehlikeli durumlarda kalacak, yoğunluktan baskı altında çalışacaktır. Yaşadığı bu çeşitlilik ve farklılıklar onun gelişimini bir çok farklı disiplininde geliştirmesini sağlayacaktır. Sibel güvenlik alanında sıkça kullandığımız tabirle çok fazla use-case görecektir.
İşte tam burada bir paradoks devreye giriyor. Çok fazla olay türü ile karşılaşan bu memur, deneyimli diye olaylar karşısında düşünce biçimini değiştirmeyip, kendini sorgulamıyorsa küçük bir kasabada iki yıl içerisinde iki olay yaşayıp zihinsel farkındalığını ve düşünce biçimini sorgulamış bir kişiye göre dezavantajlı olacaktır.
Bu örnek ve paradoks bize şunu öğretir; yaşanılan olaylar ve durumlar kişinin onu ele aldığı yapıda kişiyi geliştirebilir. Her yaşanılan olay ve durum kişiyi doğrudan geliştirmez. Bu olay ve durumlara karşı zihnimizde sorunları ele alışımız ve yaklaşımımız bize gelişim katar. O halde iyi bir lider düşünce biçimi inşa etmek istiyorsak ilk olarak sorunları ele alış biçimimize odaklanmalıyız.
Gelin sorunların çözümlerine bi odaklanalım.
Sorunların Yönetimi için Mindset
Eisenhower Matrisi
Eisenhower Matrisi, bir anlamda askeri bir doktrindir. Amacı görevleri önem ve aciliyet derecelerine göre sınıflandırmak ve önceliklendirmek olan bir zaman yönetimi aracıdır. USA’in efsanevi komutan ve başkanı Dwight D. Eisenhower tarafından geliştirilmiştir. Yöntem, esasen liderlerin ve ekiplerin verimliliğini artırmayı amaçlamaktadır.
Bu Matris, dört quadranta ayrılır:
- Önemli ve Acil (Hemen Yap)
- Önemli ama Acil Değil (Planla)
- Acil ama Önemli Değil (Delege Et)
- Ne Önemli Ne Acil (Elimine Et)
Peki nasıl uygulanır?
- Görevleri Listele: Tüm görevlerinizi ve sorumluluklarınızı bir listede toplayın.
- Önceliklendir: Önem ve aciliyet derecesine göre önceliklendirme sağla. Önem için derecelendirme yaparken görevin stratejik hedeflere katkısı ve uzun vadeli etkisini göz önünde tut. Aciliyet için ise görevin tamamlanması gereken zaman dilimi ile teslim tarihini göz önünde tut.
Görevlerin Quadrantlara Yerleştirilmesi
- Quadrant 1 (Önemli ve Acil): Krizleri ve acil sorunları burada tut.
- Quadrant 2 (Önemli ama Acil Değil): Stratejik planlama ve ilişkilerin geliştirilmesini burada tut.
- Quadrant 3 (Acil ama Önemli Değil): Kesintiler ile bazı toplantıları burada tut.
- Quadrant 4 (Ne Önemli Ne Acil): Gereksiz e-postalar veya sosyal medya buraya girebilir.
Eylem Planı Oluşturma
- Quadrant 1: Hemen ilgilen!
- Quadrant 2: Zaman planlaması yap ve ilgilen.
- Quadrant 3: Uygun kişilere devret, doğru eskalasyon yap.
- Quadrant 4: Bu görevleri ortadan kaldır veya minimuma indir.
360 Derece Geri Bildirim
360 Derece Geri Bildirim, ekiplerdeki bireylerin performansının ve davranışlarının farklı perspektiften değerlendirilmesini sağlayan kapsamlı bir performans değerlendirme süreç ve aracıdır. Bu değerlendirme genellikle ekipdeki bireyler arası olduğu kadar, üstler, astlar ve bazen müşterileri bile içerebilir.
Uygulama adımları şu şekilde gerçekleşir;
İlk Adım – Değerlendirme Kriterlerinin Belirlenmesi
- Liderlik becerileri
- İletişim yetenekleri
- Bakış açısı ve yaklaşımları
- Görev yönetimi
- Teknik uzmanlıkları
- Kültürel yaklaşımları
- Ekip çalışmaları
Gibi ve daha fazla kriter belirlenerek sürece eklenebilir.
İkinci Adım – Geri Bildirimlerin Toplaması
- Anketler ve Formların yardımlarıyla standartlaştırılmış sorular setleriyle bir anket hazırlanabilir. Bu formlar 360 feedback’in uygulanacağı kişi haricinde belirlenen kişilere gönderilir.
- Geri bildirimlerin dürüst ve açık olması içinde anonimlik sağlanması oldukça yararlı olur.
Üçüncü Adım – Veri Analizi
- Toplanan geri bildirimler dış bir üçüncü göz ile analiz edilir ve sık söylenen durumlar belirlenir.
- Kişinin başarılı olduğu, ağır basan yönleri ve geliştirmesi gereken, kendinde iyileştirebileceği alanları tespit edip derlenir.
Dördüncü Adım – Geri Bildirim Paylaşımı
• Bireysel görüşmelerle moderasyonu sağlayan kişi aracılığıyla sonuçlar ilgili testin yapıldığı kişi ile paylaşılır.
• Bir sonraki adımda kişinin lideri yada kendisi bu çıktılardan elde ettiği gelişim planlarını ve hedeflerini belirler ve uygular.
Çeşitlilik ve Dahil Etme Eğitimleri
Çeşitlilik ve dahil etme eğitimleri, ekip üyelerinin birbirlerinin farklılıkları anlamalarını ve bunları analiz ederek takdir etmelerini sağlamayı amaçlayan program türüdür. Bu eğitimler, bilinçli ve bilinçsiz önyargıların farkına varılmasına ve tabuların yıkılmasına yardımcı olur.
Uygulama adımları şu şekilde gerçekleşir;
Birinci Adım - Eğitim İhtiyaçlarının Belirlenmesi
- Anketler ve değerlendirmelerle mevcut durumun analizi yapılır.
İkinci Adım – Eğitim Programlarının Geliştirilmesi
- Bilinçsiz Önyargı eğitim kısmında, ekip üyeleri aralarında önyargıların tanınması ve yönetilmesi hedeflenir.
- Ardından farklı kültürlerin değerlerinin ve normlarının anlaşılması sağlanarak, farklılıkların köken ve nedeni düşünülür. Bu sayede farklılıkların ekibin zihninde izlenimi tekrar değerlendirilmiş olur.
Sorunların Çözümünde Kullanılabilecek Yaklaşımlar
Bir lider olarak sorunların çözümünde ilk adımda sorumluluk almak esas görevimiz olmalıdır. Ekibin neşeside, üzüntüsüde, hatalarıda ve başarılarıda bir noktada farklı oranlarla lidere bağlıdır. Bu nedenle ekipte her oluşacak sorun için üstümüze düşen sorumluluğu ve gelişim noktasını sahiplenip, kendimizde gelişim alanı aramalıyız. Gelişim alanında bir insan her zaman ilk adımda dünyayı nasıl görüp, düşündüğünü masaya yatırmalıdır. Bu yüzden ilk olarak gelin düşünce yapımızı geliştirecek akademik yaklaşımlara odaklanalım.
Düşünme Biçimleri
- Sistem Düşüncesi: Sorunlar hiçbir zaman tünel görüşünde bakılarak çözümlenemez. Bir sorun varsa kök nedene ulaşmaya çalışırken göreceğiz ki zincirleme bir reaksiyon sonrasında zincirin bir halkasının kırılması ile ortaya çıkmıştır. Bu nedenle biz tek bir halkaya odaklanmayıp tüm zincire hatta zincirin bulunduğu tüm sisteme odaklanmalıyız. Bu yaklaşım aslında bize bunu öğütler. Özetle; Ekip ve organizasyonel yapıyı bir bütün olarak ele alıp, sorunların kök nedenlerini belirlemeye yardımcı olan bir düşünce biçmidir.
- Duygusal Zekâ (Emotional Intelligence): Daniel Goleman’ın çalışmalarından yola çıkarak, liderlerin kendi ve başkalarının duygularını anlamaya ve buna yönelik düşünmesini hedeflemeyi sağlar.
- Tasarım Odaklı Düşünme (Design Thinking): Yaratıcı problem çözme ve inovasyonu teşvik eder. Farklı yaklaşım ve metotlarla problemleri ele alıp, kök nedene ulaşmayı anlatır.
Yönetim Prensipleri ve Teknikleri
- Çevik Metodolojiler (Agile Methodologies): Scrum gibi yöntemlerle ekiplerin esnek ve etkin çalışmasını sağlayan yönetim prensipleridir..
- Hizmetkâr Liderlik (Servant Leadership): Robert K. Greenleaf’in konsepti olan bu yönetim biçmi, liderin öncelikle ekibin ihtiyaçlarına odaklanmasını önerir.
- Durumsal Liderlik (Situational Leadership): Hersey ve Blanchard’ın modeli olan bu yaklaşım ise, liderlik stilinin duruma ve ekibin olgunluk seviyesine göre uyarlanmasını, değişebilen bir formda olmasını önerir.
- Aktif Dinleme ve Etkili İletişim: İletişim becerilerini geliştirmek için karşı tarafa ağırlıklı kulak verip aktif dinleme, açık ve net iletişim tekniklerini kullanmayı hedefler.
- SMART Hedef Belirleme: Spesifik, Ölçülebilir, Ulaşılabilir, İlgili ve Zamanlı hedefler koyarak ekibin odaklanmasını ve hedeflerini başarılı bir şekilde tamamlanmasını hedefler.
- Koçluk ve Mentorluk: Ekip üyelerinin profesyonel gelişimini destekleyen, aralarında güçlü bir bağ kurduran hem kuruma hemde ekibe bağlılığı arttıran bir prensiptir.
Akademik Çalışmalar ve Modeller
Tuckman’ın Takım Gelişim Aşamaları
Forming, Storming, Norming, Performing aşamaları ile ekip dinamiklerini anlamada yardımcı olan bir yaklaşımdır. Bu model, Bruce Tuckman tarafından 1965 yılında geliştirilmiştir. Ekiplerin performanslarını etkileyen dinamikleri ve süreçleri anlamak için aslında kullanılır. Bu model ile, ekip gelişimi aslında beş aşamada ele alınır.
Bu aşamalar;
- Oluşma (Forming): Bir projede yada çalışmada yanyana gelen ekip üyeleri bu aşamada birbirlerini tanır, roller ve sorumluluklar belirsizdir. Lider burda ekip üyelerine tavsiyeler, yönlendirmeler yaparak ilk aşamadaki görevini tamamlamalıdır. Ayrıca bu aşamada beklentilerinin de netleştirilmesi gerekir.
- Fırtına (Storming): Bu aşamada ekipte çatışmalar ve anlaşmazlıklar ortaya çıkmıştır, ekipte silolaşma veya güç mücadeleleri yaşandığı görülmeye başlanır. Lider bu aşamada her zaman açık iletişimi önermeli ve çatışmaları yönetmelidir.
- Normlaşma (Norming) : Bu aşamada ekip olmaya başlanılmıştır. Ekipteki bireylerin artık rolleri ve sorumlulukları netleşmeye başlamış ve ekip uyumu artmıştır. Liderde bu ortamı teşvikler, ekip içindeki işbirliğini ve ekip ruhunu güçlendirmek için çalışmalar yapar.
- Performans (Performing): Artık ekip üretme çağındadır. Ekibin geneli yüksek performansla çalışır, hedeflere odaklanır, iş bitiricidir. Yani ekip güçlü bir orkestraya dönüşmüştür. Lider artık yetki vermeli ve stratejik yönlendirmeler yaparak bu orkestranın harikalar yaratması hedeflenir.
- Dağılma (Adjourning): Proje artık tamamlanmıştır, ekipler yavaştan kendi işlerine döner ve proje ekibi dağılır veya yeni görevlere geçer. Lider olarak burda görevimiz her bir proje veya çalışmada bu prensipleri kullanarak tüm ekiplerde bir rezonans yaratmaktır. Ayrıca kutlamaları planlamak ve ekip üyelerini geleceğe hazırlamak için efor sarfetme sırası liderdedir :)
Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi
Ekip üyelerinin motivasyon kaynaklarını anlamayı hedefleyen bu teori, Abraham Maslow tarafından 1943 yılında ortaya atılmıştır. Insan ihtiyaçlarını beş temel seviyede hiyerarşik bir yapı içinde ele alır. İnsanların, daha üst düzey ihtiyaçlara yönelebilmek için öncelikle temel ihtiyaçlarının karşılanmasını gerektirir. Bu yöntemi ekip içerisinde kullanmak, ekibin ihtiyaçlarına destek olma ve anlamada çok işe yarar
İhtiyaç Seviyeleri:
- Fizyolojik İhtiyaçlar: Yemek, su, uyku gibi temel hayatta kalma gereksinimlerini insanda ifade eden bir seviyedir.
- Güvenlik İhtiyaçları: İstikrar, sağlık ve iş güvenliği gibi yapıları ilgilendiren bir seviyedir.
- Sosyal İhtiyaçlar: Ait olma, empati, sevgi, samimiyet, arkadaşlık ve takım bağları gibi ihtiyaçları içeren bir seviyedir.
- Saygı İhtiyaçları: Başarı, onur, özgüven, takdir edilme ve saygınlığı içeren bir ihtiyaç seviyesidir.
- Kendini Gerçekleştirme: Potansiyelin tam anlamıyla kullanma, kişisel gelişimini arttırma, hedeflerine ulaşma gibi önemli ihtiyaçları içerir.
Peki nasıl ve nerede uygulanır?
- Çalışan Motivasyonu: Çalışanların hangi ihtiyaç seviyesinde olduğunu belirleyerek uygun motivasyon stratejileri geliştirmeyi sağlamalıyız.
- İşyeri Politikaları: Çalışanların temel ihtiyaçlarını karşılayacak ortam ve imkanlar sağlamak için işveren ve kurumumuzla paylaşıp gelişimi arttırmalıyız.
- Kariyer Gelişimi: Çalışanların gelişim ihtiyaçlarını destekleyecek eğitim, sertifikasyon ve gelişim fırsatları desteklemeli, sunmalı ve imkan yaratmalıyız.
Umarım keyifli bir bölüm olmuştur. Bir sonraki bölümde görüşmek üzere :)
