Eric Schmidt ve Jonathan Rosenberg’ün “Google Nasıl Yönetiliyor” Eserinden Kurumsal Yönetim İlkeleri
Eric Schmidt ve Jonathan Rosenberg’ün “Google Nasıl Yönetiliyor?” eserini uzun zamandır okuyamamıştım. Bu hafta sonu cumartesi sabahı okumaya başladım ve bir solukta pazartesi sabahı 03:00 gibi bitirdim. Gerçekten harika bir eserdi. Okurken bolca not aldım ve ara ara X hesabımdan da önemli notları paylaştım. Şimdi de bilgilerim tazeyken bu notlarımı derleyerek sizlerle de paylaşmak istedim. Hazırsanız başlayalım!
Don’t Listen to the HiPPOs
Kitabın ilk bölümlerinde daha önce duymadığım, ancak oldukça mantıklı bir yaklaşımla açıklanan HiPPO kelimesi ve düşüncesi oldukça güzeldi. HiPPO yani “En Yüksek Ücretli Kişinin Görüşü” anlamına geliyor. Onları dinlemeyin konusundaki vurgulanan mantalite ise kararların yalnızca en üst düzey yöneticilerin görüşlerine dayanmaması gerektiğini bize anlatıyor. Ayrıca, yöneticilerin genelde çok sık söz aldığında yada önemli konularda fikirlerini ilk bahsettiklerinde, ekiplerin susma ve yöneticinin fikirlerini kabul etme eğiliminde olduğunu da belirtiyor. Bunun yerine, karar alma sürecinde objektif verilere ve ekip üyelerinin uzmanlığına güvenilmeli. Ekibe söz verilmeli ve dinlenmelidir. Diğer yandan hiyerarşik statüden ziyade veriler ve fikirler ön planda tutulmalıdır. Şirket içinde söz sahipliği tecrübe veya pozisyona göre değil, en iyi data ile desteklenen fikir baz alınarak dağıtılan meritokratik bir yapının uygulanması gerektiği anlatılıyor.
“… Meritokrasi’nin düzgün bir şekilde işleyebilmesi için, “karşı çıkma zorunluluğu” içeren bir kültür oluşturmak gerekir. Eğer biri, bir fikrin yanlış veya hatalı olduğunu düşünüyorsa, bu konudaki endişelerini rahatça belirtebilmelidir. Eğer konuşmazlar ve vasat altı olan fikir galip gelirse, suç onlarındır. Tecrübelerimiz, bizi çoğu üretken aklın çok güçlü fikirleri olduğunu ve bunları paylaşmak için sabırsızlandıklarını öğretti. Üretken akıllar için karşı çıkma zorunluluğu, bu sabırsızlıklarını dindirmekten başka bir şey değil. Yine de diğerleri, herkese açık ortamlarda karşı görüşlerini ifade ederken rahatsızlık hissedebilir. Karşı çıkma da tam olarak bu yüzden bir seçenek değil, bir zorunluluk olmalıdır.”
Etkisi En Büyük İnsanlar Etrafında Şirketi Yapılandırın
En güzel noktalardan birininde bu mantelite olduğunu düşünüyorum; Organizasyon yapısını en yetkin ve etkili çalışanlarla; yani Googler’ların tabiriyle smart creatives kişilerden oluşturmamız gerektiğini belirtiyor. Bu kişiler genellikle teknik bilgi, iş zekası ve yaratıcılığı birleştiren özelliklere sahiptir. Bir çok şirketteki hiyerarşik yaklaşımın yerine, yetkinlik ve katkı baz alınarak bireylerin ön planda olduğu bir yapı kurulması gerektiği vurgulanıyor. Bu harika düşünce hem fikir özgürlüğünü hemde yaratıcılığı şirket içinde öne çıkarıyor. Bu nedenle şirketin başarısınada, en çok fark yaratan bu bireylerin özgürce çalışabilmesi sağlıyor. O yüzden de en değerli çalışanlarınızı merkeze yerleştirin ve onların potansiyelini maksimize edecek bir yapı oluşturun.
“… David Packard, şirket kültürünü çok ciddiye alırdı. 1960’ta şirketin yöneticilerine yaptığı konuşmada şu ifadeler yer alıyordu; “Şirketler, faydalı işler yapmak için vardır. Topluma katkı sağlarlar. Etrafınıza baktığınız zaman hala tek derdi para olan insanları görebilirsiniz, ancak asıl güç farklı bir şeyler ortaya çıkarma isteğinden doğar. Yeni bir ürün, yeni bir hizmet gibi başka bir şey yapmak için yanıp tutuşan insanlardan gelir. Bu insanlar, değerli bir şey ortaya koymak için çalışırlar.” ”
İyi Anlamda Çok Çalışın
Bir şirkette çalışanlar çok fazla ve yoğun bir şekilde çalışabilir. Ancak bu, tutku ve anlam buldukları bir iş için olduğu sürece pozitif bir deneyimdir. Çok çalışmak tutku ve anlamlı olmadığında sadece işleri eritmektir. Önemli olan ise yapılan işte tutku ile mükemmel sonuçları ve fikirleri, anlam ile de pozitif kazanımları şirkete katarak hayata geçirmektir. Bu yüzden de çalışanların tutkulu olacakları alan özelinde işlere yönlendirmek iyi bir düşüncedir. Onları tükenmişliğe sürükleyecek statik ve diğer anlamsız görevlerden kaçınmak gerekir. Hem kendileri hem de şirket için değerli olan projelerde çalışma fırsatı vermek iyi fırsat ve projelere de kapı açacaktır.
“ Yanınızda görmek istediğiniz insanları dikkatle seçin. Sadece uzun süredir sizinle birlikte olan veya en iyi okuldan mezun olup en yüksek lisans derecesini alan, titri en yüksek kişileri barındırmayın. Onların yanına bulabildiğiniz en iyi üretken akılları ve değişim yolunda size farklı bakış açısı sunabilecek insanları alın.”
Varsayılan Olarak Açık Olun, Kapanmayın
Açıklık yani sık iletişimde olma, şirket içi bilgi paylaşımını ve çalışanlar arası iletişimi oldukça güçlendirecektir. Çalışma arkadaşlarını doğru kişilere yönlendirme, onlara destek ve yardımcı olma gibi yardımlaşmalar herkesin erişebileceği açık bir iletişim ortamı yaratacaktır. Şirket içinde gizlilik veya güvenlik gerektiren durumlar haricinde bilgileri gizlemek yerine, varsayılan olarak herkese açık hale getirin. Bilgi paylaşımı, şeffaflık ve açık kaynaklı yaklaşımlar, hem iç ekiplerin hem de dış ortakların yaratıcılığını artırır.
“Evet” Kültürü Oluşturun
Yeni fikirler ve riskleri, reddedilmek yerine denenmeye değer görmek yenilikçiliği oldukça arttırıyor. “Hayır” demek her zaman kolaydır, ancak büyüme ve yenilik için “Evet” demeyi öğrenmemiz gerekir. Bu ortam ve kültür, çalışanların cesaretini artırır ve yaratıcılığı körükler. Ama her fikir bu doğrultuda başarılı olacak diyede bir durum yoktur. Bir fikrin başarısız olması durumunda da cezalandırma yapılmamalıdır. Başarısızlık öğrenme fırsatı olarak görülerek ve bu tutum çalışanlara açıkça hissettirilmelidir. O yüzden ekip içinde bir öneri geldiğinde ilk tepkiniz “Neden olmasın?” olsun.
Bir Fikriniz Olsun!
Ekip içerisinde ve ekipler arasında toplantılar, herkesin bir fikre sahip olması ve bunu açıkça ifade etmesi üzerine kurulu olmalıdır. Her zaman pasif katılım yerine, aktif katkı beklenmelidir. Susmak veya yalnızca onaylamak, bir ekibin potansiyelini düşürecektir. Herkesin görüşünü söylemesi, daha iyi kararlar alınmasını sağlar. Bu yüzden böyle durumlarda sessizliği bozan olun! Toplantılarda, katılımcılardan açıkça bir görüş belirtmelerini isteyin. “Sen bu konuda ne düşünüyorsun?” sorusunu sıkça kullanın ve farklı bakış açılarını teşvik edin. Fikrini söyleyenleri ödüllendirin, eleştiriye açık bir ortam yaratın.
Veri ile Karar Verin
Karar alma süreçlerinde her zaman veriye dayanmalıyız. Verinin olmadığı durumlarda bu kez işin içine sezgiler veya kişisel görüşler gireceğinden hatalı kararlar verme olasılığımız oldukça artacaktır. Objektif olarak hazırlanmış veriler, ekipte önyargıları azalttığı gibi daha iyi sonuçlarda doğurmaktadır. Bu yüzden de aslında veri, yalnızca bir rehber değil, aynı zamanda kararların doğrulunu artıran bir araçtır. Bu arada unutmamakta lazım ki, veriyi yorumlarken gereksiz analiz felcine düşmemekte oldukça kritik öneme sahiptir.
“Eric’in durumundaki gibi iki adet oldukça aktif, saygıdeğer ve akıllı kurucunun varligindan üretilen bir şirketin başında kendinizi bulduğunuz zaman, bu özellik daha da önemli bir hal alır. Örneğin, bir seferinde, yeni çıkarılacak bir ürünün önemli bir özelliği konusunda Eric, Sergey ve Larry anlaşmazlığa düşmüştü. Toplantıda bulunan 20 kişi sessizce kendilerini izlerken, hararetli bir şekilde tartışıyorlardı. Bu durum böyle birkaç dakika sürdükten sonra, Eric toplantıyı bitirdi ve aynı gün öğleden sonra yalnızca üç lider için bir toplantı planladı. Eric, bu toplantı sayesinde iki kurucunun yalnızca kendisinin fikrine değil birbirine de karşı çıktıklarını fark etmişti. Buna bir dur diyen Eric, iki kurucunun karar vermesine izin verdi ancak kurucular, son iki gün kesin bir karara varmak durumundaydı. Sonraki gün geldi ve Eric, Larry ve Sergey‘in yanına uğrayıp kimin kazandığını sorduğunda, aldığı cevap her zamanki gibiydi, “aslında yeni bir fikir bulduk.“ bu yeni fikirde en iyi çözüm oldu ve karar verildi.”
Daha Az Karar Alın
Sanırım kurumsal hayatta karşılaşılabilecek en zorlu şeylerden biri mikro yönetim yapan bir hiyerarşide yer almaktır. Liderlerin her küçük detayı kontrol etmeye çalışması, ekibi yavaşlatıp çıldırtırken bi yandan kendilerini de yavaşlatıp bir hengamenin içinde bırakırlar. Bu yüzden liderler, yalnızca en kritik kararlara odaklanmalı ve diğerlerini ekiplere devretmelidir. Çalışanlarına güvenmeli ve onların kendi kararlarını almasına izin vermelidir. Bu hem liderin yükünü hafifletecek hem de ekiplerin sorumluluk ve özgüven duygusunu arttıracaktır. bu yüzden bir liderseniz önemsiz kararları delege edin ve yalnızca stratejik öneme sahip konulara odaklanın, böylece lider olarak vizyon belirleme ve büyük resme odaklanma zamanı kazanın.
Yerinize Adam Yetiştirin
Unutmamak gereklidir ki iyi bir lider, kendisinden sonra gelenleri hazırlayarak şirketin uzun vadeli başarısını güvence altına alır. Kendi rolünüzü doldurabilecek kişileri erken belirlemeli ve onlara mentorluk yapmalısınız. Bu davranış hem sizin yerinizi dolduracak birini hazırlayacak hem de ekibin gelişimini teşvik edecektir.
Detayları Bilin!
İlk olarak belirtmeliyim ki işin detaylarına hakim olmanın önemini kitap bolca vurguluyor. Ancak bu “Mikro yönetim yapın!” anlamına gelmiyor. Bu arada amaç liderlerin, ekiplerinin yaptığı işin özünü anlamasının ve gerektiğinde rehber olabilmesinin önemini vurgulamaktır. Bu ekip içinde çok iyi dinamikler sağlayacaktır. Detaylara hakim olduğunuzda, güvenilirlik kazanır ve ekiplerin size saygı duymasını sağlarsınız. Ancak, detaylara boğulmamaya dikkat de etmeli, sadece stratejik detaylarla ilgilenmelisiniz.
“Şirket içi şeffaflığımızın bir güzel örneği de OKR’lardır. OKR’ların içeriğinde bir çalışanın hedefleri ve elde ettiği kilit sonuçlar yer alır. Tüm Google çalışanları, her çeyrek başında kendi OKR’larını dahili ağımız Moma‘da paylaşır ve böylece şirketteki diğer herkes de bir başkasının çeyrek boyunca neler yaptığını ve önceliklerin ne olduğunu görebilir. Google’da biriyle tanıştığınız zaman, kendisiyle ilgili daha fazla bilgi almak isterseniz, Moma’ya girip OKR’larını okursunuz. OKR’larda yalnızca kişinin ünvanı ve iş tanımı yazmaz, bizzat kendilerinin kaleme aldığı, üzerinde çalışıp gerçekten umursadığı ve sevdikleri şeyler yazar. Bir ekibi nasıl motive edeceğimizi anlamanın en hızlı yolu OKR okumaktır.”
Tekrar Etmek, Duayı Bozmaz!
Günlük hayatta olduğu gibi kurumsal hayatta da iletişimde tekrar, mesajın yerleşmesi ve doğru anlaşılması için kritik bir araçtır. Unutmamak gerek ki çalışanlar özellikle büyük organizasyonlarda yer alanlar, mesajları ilk seferde tam olarak algılamayabilir. Bu nedenle önemli ve kritik mesajların birden fazla kez ekiplere iletilmesi veya hatırlatılması doğru bir yaklaşımdır. Ayrıca önemli bir stratejiyi veya hedefi tanıtırken, bunu toplantılarda, e-postalarda ve teknik sohbetlerde tekrarlayın.
Hiyerarşi Değil İlişki Kurun
Çalışanlar arasında güçlü ilişkiler kurmak, yenilikçiliği ve verimliliği artırırken, katı ve hiyerarşik yaklaşımlar negatif ve geleneksel düşüncelerin ve ekip içinde iklimin oluşmasına neden olur. Liderler, hiyerarşiyi bir baskı aracı olarak kullanmak yerine, ekipleri bir araya getiren bir indikatör olmalıdır. Ekip üyeleriyle birebir ilişkiler geliştiren ve onların birbirleriyle de bağ kurmasını teşvik etmelidir. Kitapta bolca vurgulanan Google’ın TGIF toplantıları gibi etkinlikler düzenleyerek, farklı departmanlardan insanların tanışmasını sağlamalı ve etkileşimi arttırmalıyız. Ayrıca, fikirlerin hiyerarşiye bakılmaksızın tartışıldığı bir ortam yaratmak içinde elimizden geleni yapmalıyız.
“Aynı zamanda büyük sorunlarla boy ölçüşmek de; büyük zorlukların, büyük yetenekleri getirmesinden ötürü daha kolay olabilir. Büyük zorluklar ile çok zeki, yetenekli insanlar arasında simbiyotik bir ilişki vardır: zorluklar çözülür, insanlarda mutlu olur. Yanlış insanlara büyük zorluklar yüklerseniz, anksiyeteyi tetiklersiniz. Ancak o zorlukları doğru insanları yüklerseniz keyif verirsiniz. O insanlar, zorluk yolunda yükselmekten büyük keyif alırlar ancak bu zorlukların, sosyolog ve yönetim gurusu Rosabeth Moss Kanter’in de vurguladığı, çok daha gerçek olan faydaları vardır: yeni kabiliyetler, alandaki diğer üstün zekalı insanlarla yeni bağlantılar ve artan bir itibar. Kısaca, doğru insanları doğru zorluklar yüklediğimizde, ekonomistlerin insan sermayesini yatırım dediği en önemli yatırımı yapmış olursunuz.”
Kullanıcıya Odaklanın
Google’ın en temel prensiplerinden biride, her zaman kullanıcıyı merkeze koymasıdır. Kitapta, Larry Page ve Sergey Brin’in “Eğer kullanıcılar için harika şeyler yaparsak, para kısmı sonra gelir” vurgulaması sık sık he başarılı projede öne çıkıyor. Örneğin bu yaklaşım ile Google’ın arama motorundan Gmail’e kadar tüm ürünlerinde başarı hikayesi yazdıkları görülüyor. “Kullanıcı memnuniyeti, uzun vadeli başarının anahtarıdır.”
Fikirler Her Yerden Çıkar
İnovasyon yalnızca üst yönetimden veya belirli bir ekipten gelmemelidir. Fikirler organizasyonun her seviyesinden, hatta dışarıdan bile ortaya çıkıp gelişebilir. Kitapta, Gmail’in aslında bir mühendisin 20% zaman projesi olarak başladığını ve başarıya ulaştığını çok güzel örnek veriyor.
“ … İnovasyonu teşvik etmek istiyorsanız, yapabileceğiniz en kötü şey, fazla yatırım yapmaktır. Frank Lloyd Wright’ın zamanında söylediği gibi: “İnsanoğlu en büyük yapıları, en çok sınırlandığı zaman inşa etmiştir.”.”
Olay Parada Değil
Stratejiniz her zaman, kısa vadeli kâr hedeflerinden çok, uzun vadeli değer yaratmaya odaklanmalıdır. Kitapta özellikle, kullanıcı odaklı inovasyonun nihayetinde finansal başarıyı getirdiğini, ancak paranın birincil motivasyon olmaması gerektiğini birçok başarılı proje örnek verilerek vurgulanıyor; Projeleri değerlendirirken, “Bu ne kadar kâr getirir?” yerine “Bu kullanıcılar için ne kadar değerli?” sorusunu önceliklendirip başarılı olunan projelerden biride Google Maps’dir. Google Maps’in ilk yıllarında kârlı bir model olmasa da, kullanıcılar için vazgeçilmez hale gelmesi uzun vadede geliştirerek başarıyı getirdi.
Ve son kalan en sevdiğim iki ana temel başlık ise 70/20/10 Kuralı ve %20 Zaman Kuralı’dır. Bunları ayrı ayrı sonra değineceğim. Okuduğunuz için çok teşekkür ederim. Görüşmek üzere!
